1、资源获取型。资源获取型跨国并购受经济形势的影响明显。受全球经济形势恶化的影响，国际货币基金组织不断调低2009年世界经济增长预期。IMF仍给予中国6.7%的增长预期，而我国官方的预期则在8%左右。依靠强有力的经济***计划和广阔的内需市场，中国经济有望保持较快增长。在这一背景之下，中国的生产领域和消费领域仍然面临巨大的能源供应缺口。欧美各能源消费大国经济停滞，能源开采加工企业必然遭遇寒流，此时，正是中国能源企业洽谈并购的好时机。同时，中国的大型能源企业都是国有企业，资本实力雄厚，已经积累了一定的海外投资经验，具备了开展大规模海外并购的条件。事实上，一些企业已经有所行动。2008年11月，中海油田服务股份有限公司收购挪威海上钻井公司ASA股权项目全部实施完毕。有关资料显示，该收购涉及金额25亿美元，成为中国企业最近成功实施海外收购的一个经典案例。在钢铁行业，中国是世界第一大钢铁生产国，但各大钢企却一直在铁矿石价格谈判中处于下风。如果能够利用当前时机收购、参股海外的上游供应商，中国钢铁企业的竞争力将大为提升。
2、技术获取型。与发达国家跨国公司相比，中国大部分企业处于技术追赶阶段。在制造行业，中国企业海外并购，很大程度上都是为了获取对方的先进技术，以提升自身的技术能力。2008年下半年以来，欧美一些行业龙头企业、技术领先企业先后陷入财务困境。在这些国家，金融危机正在演变为深层次的经济危机。其原因在于实体经济与金融体系唇齿相依，一旦金融体系崩溃，实体企业便遭遇“断电效应”，运营链条很容易断裂。这给了中国企业“激活休克鱼”的机会。当然，企业需要很好地把握技术的发展趋势，详细了解目标企业的技术能力，避免购买到落后的、过时的技术。目前，一些IT高科技企业、装备制造企业都是技术获取型海外并购的主力军。
3、市场获取型。跨国并购是企业快速进入海外市场的重要途径。在不熟悉的海外市场通过自建销售渠道进行市场扩张是异常艰难的，海尔在美国主流家电市场耕耘多年，仍然停留于小型家电等缝隙市场。而通过收购有销售渠道的成熟企业，中国企业可以较快进入目标市场。2008年9月，机械企业中联重科携手投资公司收购了世界三大混凝土机械制造商之一的意大利100%股权。完成收购以后，中联重科一跃成为世界混凝土机械的行业龙头。产品在欧美、中亚、中东、俄罗斯等地区的市场占有率较高，建立了较为完善的销售和服务网路。通过本次交易，公司不仅为在短时间内进入东欧、俄罗斯、印度等具有发展潜力的新兴市场找到了捷径，更能节约开拓欧洲市场的高昂费用，积累资金拓展其他市场，还能通过品牌互动，迅速提高中联品牌在国际市场的地位。
跨国并购整合有哪些风险?
1、政治风险
如果两国在经济上是合作伙伴与互利共赢关系，东道国就会对中国企业到其境内投资持欢迎态度;如果两国在经济上是竞争甚至是敌对关系，东道国便有可能对中国企业的投资行为百般阻挠和刁难。为了保障本国经济的发展以及国家安全，有些国家对于外资常常采取戒备的态度，如规定本国资源类企业不能被外国的国有企业收购，即使允许收购的，也要经过严格的审查和审批等。因此，进行海外并购，需要清楚地了解一些国家的敏感领域，比如能源、金融、先进技术，特别是军民两用的技术和基础设施等。
2、法律风险
各国针对外商投资的法律、审查制度、监管制度差别很大。例如，每个国家都有反托拉斯法，虽然内容大同小异，但在审查程序上差别很大。若这方面处理不当，就会导致谈判成本升高、交易时间拉长，最终可能导致并购谈判失败。海外并购还面临国际法律法规的适应问题。包括东道国关于外商投资的法律规范以及国际商务行为需要遵守的法律规范。由于对当地法律的疏忽和陌生，许多中国企业在从事海外投资时都曾遭遇法律麻烦。因此，中国企业在海外并购过程中必须重视、了解和遵守东道国的法律法规。
3、财务风险
企业并购中的财务风险主要存在于并购定价、融资和并购支付等环节，一旦某项财务决策引起了企业财务状况得恶化，将可能导致并购行为的终结或者失败。信息不对称的瓶颈和对资金链的隐忧都是控制财务风险需要考虑的问题。2008年的金融危机使美国很多公司的市值下滑，中国部分企业过于盲目地进行海外收购，但没有考虑过被收购企业是否与自身长期的经营发展战略相契合，并购成为一种冲动行为。为抵御财务风险，企业可在谈判中设置特别条款，通过估值的方式将风险排除，以避免交割时交易成本增加;也可对投资架构进行税务筹划，以降低融资等行为涉及的实际税负。
4、整合风险
收购方应在谈判前期就考虑并购后的整合问题，如成本整合、人力资源整合和企业文化整合等。然而，很多企业没有重视这个环节，最终导致并购失败。一般来讲，并购整合的过程中，会面临企业管理文化的差异、市场定位的差异以及一些政治因素所导致的整合不畅等问题。对于打算进行海外并购的中国企业，一定要做好并购前的市场调查工作，熟悉国外的经济、法律和政治环境，并需要与被并购企业进行充分的沟通，保证并购行为与企业的整体发展战略一致。
跨国并购需要遵循怎样的原则?
1、给管理层、员工、供应商、客户、投资者、政府及社会大众等相关方提供一个清晰的并购战略：为什么要购买这家公司?在接下来的几年里，这家公司将发生怎样的变化?公司的长远规划会是怎样的?”
2、购买方必须有良好信誉和交易记录，并以积极主动和公开透明的方式来进行交流。
3、“速战速决”。快速而扼要的谈判会让买方和卖方同时受益向目标方提供一个“一揽子计划”。除了有吸引力的交易的价格之外，还应包括其他量身定制的考虑因素，比如，负债融资、债务担保、专利权保护等。委托可靠的机构提供方案和服务， 同时可以加快投资委员会的审批速度。
4、提出一个更具体细致的并购方案，通过所有可行的渠道来进行沟通。
5、尽早地让被并购企业的管理层参予交易，考虑他们的需求和退出机制，争取得到他们对并购的认可，以便获得其他相关方的支持。
6、积极开展与海外被收购方的公关沟通。以中国企业海外并购的成功案例为代表，展示收购成功的蓝图 。
7、详细了解当地市场的政策信息：市场的准入条件和障碍，文化和劳工组织，主要资产(例如土地， 政府采购相关的销售)的利益相关者和沟通渠道，开展多渠道的沟通。
8、放慢并购后整合的进度，使得双方有更多的时间来向彼此学习、互相融合。
9、设置有效的企业文化管理体制，为双方企业的不同文化搭建桥梁。
